是时候恶补核心竞争力了

我想，最近几年，很多人应该都有一种特别强烈的感觉：这个世界，早就不是我们熟悉的那个样子了。

一个陌生的世界，是一种什么样的感觉？

以前，我们努力学习、努力考试，只要能混到一张大学文凭，就足以成为人群中的佼佼者了。现在，大学文凭的稀缺性越来越低了，就连985、211都不见得能获得一个面试的机会。

(相关资料图)

以前，遍地都是黄金，我们只要有胆识、肯努力，就能赚到钱。现在，生意做得又苦又累，已经比过去努力了几百倍，却还是在生存边缘挣扎，红利变红海，利润越摊越薄，竞争越来越惨烈。

你在这边翻山越岭，而山的那头面目全非。

这种感觉，很不好受。

那以后呢？怎么办？普通人该怎么跃升？生意该怎么做？钱要从哪里来？

唉。容易成功的方法、轻易赚到的钱，肯定是没了，往后我们得做更难的事。

是时候恶补核心竞争力了。

和你分享一些思考。

一、凭运气挣的钱，都可以凭努力输掉

容易成功的方法、轻易赚到的钱，是什么意思？

我举一个最最最典型的例子。

在中国商业史中，有这么三个极为特殊的时间段。

第一个时间段，是1984年前后。在那段岁月里，有创立海尔的张瑞敏，有创立联想的柳传志，有创立万科的王石，有无数家庭不同、职业不同、身份不同的人，开始集中地做起了同一件事：创业。1984年，后来也被称为，中国企业家元年。

第二个时间段，是1992年前后。这一次登场的，是潘石屹、董明珠、王健林。1992年的这一批企业家，后来被称为，“92派”。

第三个时间段，是2000年前后。马化腾创立了腾讯，马云成立了阿里巴巴，李彦宏创立了百度。2000年的这一批企业家，大概也是我们今天最熟悉的一批。因为这次，他们去了一个几年前才正式进入中国的、全新的地方：互联网。

所以，后来的人，也把这三批企业家，分成了两类。

前两批，是第一类，叫：下海。

后一批，是第二类，叫：上网。

但是，在名称上，不管是叫下海还是上网，在本质上，他们都做了同一件事：

去到一个荒无人烟的地方，去修补那些满地都是的bug。

什么bug？

我听说新疆的哈密瓜特别好吃，但我人在上海，买不着，怎么办？我总不能为了哈密瓜特地去一趟新疆吧？这个时候，就需要有人把哈密瓜从新疆带到我的面前。

我家的马桶堵住了，需要一个马桶塞，但是能买到马桶塞的地方，远在十几公里外的镇子上，怎么办？这个时候，就需要有人能在我家门口开一家小卖部。

我想要提高一下生活品质，需要一台电视机，但是我们国产的电视机，质量还跟不上，怎么办？这个时候，就需要有人能做电视机进口这件事。

这些，都是bug。

那么理论上，只要你愿意吃苦、愿意流汗、愿意早出晚归，从新疆买哈密瓜，从批发市场进马桶塞，从海外买电视机，再把这些东西都运回来，你就能赚到钱。

所谓的遍地黄金，其实就是遍地bug。

所以你会发现，在那个时代，有大量的创业者，宁愿放弃别人眼中安稳、体面的工作，只是为了当个倒爷。

后来的上网，也是同样的道理。

在“网络”这个全新的、荒无人烟的地方，同样满地都是bug。你只要进去，就能赚到钱。

为什么？

因为红利。红利，就是短暂的、结构性的供需失衡。

说得更直白一些，就是容易成功的方法、轻易赚到的钱。

谁能抢先进去，谁就能抓住稍纵即逝的机会，谁就能赚到钱。

而轮到后来者的时候，bug可能早就被修复，供需关系可能早就恢复平衡了。

所以，在今天的各种媒体上，你不难听到一种声音：

老一批创业者、企业家最厉害的地方，就是生得比我们早。

唉。这种观点，其实也不无道理。

但是，我还是想问，你有没有注意到过这样一种现象？

1984年、1992年、2000年，下海上网的，何止百万人。在这百万人里，当年就倒下的，可能就占了99%。在今天之前倒下的，可能就占了99.99%。赚到红利之后，真正能活下来的，就是那么0.01%，就是你今天耳熟能详的这么些人。死掉的，才是绝大多数。

为什么？

因为所有凭运气挣到的钱，都可以凭努力输掉。

因为从红利里只能拿到竞争力，却拿不到核心竞争力。

二、没有实际价值的优势，都不算优势

从红利里只能拿到竞争力，却拿不到核心竞争力，是什么意思？

我给你举个例子，你可能会更有感觉。

这个例子，关于快消茶饮行业。

今天的快消茶饮行业，已经有了很多很多你耳熟能详的品牌。比如喜茶，比如茶百道，比如一点点，比如古茗，比如蜜雪冰城，等等等等。其中的一些爆款品类，你可能也已经见怪不怪了。比如椰子水这类的果茶，比如奥利奥这类的奶茶，比如大红袍这类的传统茶，等等等等。

但是，其实就在几年前，快消茶饮行业的品类，还依然十分有限。奶茶，大多是珍珠奶茶、招牌奶茶。传统茶，基本也就是龙井、乌龙。果茶，那和榨汁简直就没有区别。

直到有一天，我印象里的第一款爆款饮品，出现了。

它叫，杨枝甘露。

这款饮品，你应该听过，大概率也喝过。但是你知道吗，“发明”我们今天喝到的杨枝甘露的人，不是喜茶，不是茶百道，而是一家叫做“7分甜”的品牌。

杨枝甘露，就是一款有竞争力，但没有核心竞争力的产品。

为什么？

因为理论上，你能干，我也能干。7分甜能做，茶百道能做，古茗也能做。这不是一件有门槛的事儿。

“发明”杨枝甘露，确实能获得时间上的先发优势，这就相当于是拿到了短时间的供需失衡，仍然是一种红利。

这种“靠红利，拿优势”的事，我们叫做，竞争力。

而“被你知道了，你也干不了”的事，才叫做，核心竞争力。

我想，说到这里，你大概已经明白什么是核心竞争力了。

总结一下，是这么三组关键词。

第一，差异化。

差异化，就是你有，别人没有。

你说，杨枝甘露，是不是一种差异化？

放在它刚被发明出来的时候，面向市场，确实有很大程度的差异化。因为当时市面上大部分的茶饮都趋向于同质化，口味也一般。

这也是为什么，杨枝甘露成为了爆款饮品。

可是，如果大部分快消茶饮品牌都推出了自己的杨枝甘露呢？

这个时候，“发明者”的杨枝甘露，就没什么特别的了。因为这款饮品，家家户户都有，体现不出差异。

第二，它真的是能带来优势的。

比如，你是做鞋子的。你做了一款钢材料包裹的鞋子，防火防水防穿刺，甚至能防弹。这算是优势吗？

如果，你是卖给消防队，卖给施工团队，那可能真的是一种优势。

但如果，你是卖给短跑运动员，那就是一种劣势。

比如，你长得特别好看。这算是优势吗？

长得好看，能帮助你拍出更好看的影视作品，能帮助你成为更受欢迎的主播，能帮助你拥有社交优势，但不能帮你炒菜。

第三，可能也是最重要的一点，不可复制性。

2021年4月23日，我在一场跨境电商论坛上，做了一场主题演讲。当时，那个原本只能容纳4000人的会场，一下子涌进来了15000人。现场秩序，乱到要麻烦警力来维持。

为什么会这样？

一个很重要的原因是，跨境电商，是一件可复制的事。

理论上，这15000人听完这场演讲，甚至不听，就可以直接去做跨境电商了。

说破了天，跨境电商就是通过互联网省掉了传统渠道中的很多低效的环节，消费者就能够多省钱，供给方就可以多赚钱。就是这么个事儿，不是什么天大的秘密。

不可复制性是什么？

是你家有一本祖传的秘籍，是好几代人努力的心血，是非要拿足够的时间才能沉淀出来的。是你的核心技术，是花了大量的成本，没日没夜才研发出来的，轻易攻不克。

嗯。我确实有这些东西。什么？被你知道了？没事，你拿不走，干不了。

差异化。真的带来优势。不可复制性。

这三组词加在一起，才是能带来真正优势的，核心竞争力。

没有实际价值的优势，都不算优势。

三、攻坚战是一回事，保卫战是另一回事

核心竞争力。

理解了。

但是，要怎么做，才能拥有核心竞争力呢？

一种最基本的做法是，挖护城河，构建自己的壁垒。

比如，无形资产。

无形资产，包括了品牌、专利。

说到去屑，你的第一反应可能就是海飞丝。说到柔顺，你的第一反应可能就是飘柔。说到修复，你的第一反应可能就是多芬。

说到火锅，有的人会想到海底捞。说到西北菜，有的人会想到西贝。说到炸鸡，有的人会想到肯德基、麦当劳。

占领心智，装满消费者的了解、信任、偏好，这就是品牌的价值。

你发现，消费者特别喜欢吃炒玉米粒，但是动手剥，又很麻烦。于是，你发明了一个自动剥玉米的机器，并且申请了专利。

隔壁老王一看，天啊，这竟然也能赚到钱，我怎么没想到？要不我也试试吧。

对不起，你不能试，因为这个自动剥玉米机，受专利保护。

你知道了，你也想做，但做不了，这就是专利的价值。

比如，成本优势。

成本优势，包括了规模和管理。

前段时间，媒体平台上有一个引起了热议的话题：快消茶饮品牌这么多，最终赚到钱的，为什么偏偏是这个最便宜、最穷酸的蜜雪冰城？

因为成本优势。别人的一杯饮品，各种人力、店租、原材料等成本加在一起，可能得有个15块钱了，卖到18一杯，才有钱赚。你的一杯饮品，成本可能也就是那么3块钱，那你卖6块钱一杯，就能赚到和别人同样的利润。卖7块，就能赚得比别人多。

在商业世界里，卖得便宜，还比别人赚得多，怎么会穷酸呢。

但是，你的成本，凭什么只有3块？

靠规模效应。向上游，用“大量”换“低价”。我这么多的门店，同时找你拿原材料，能不能给打个折？别人一次买几十箱，我一开口就是上万箱，这生意你是做还是不做？向下游，用“大量”分摊“固定成本”。店租、设备，都是固定成本。但是，摊在100个人头上，和摊在10000个人头上，就成了完全不同量级的概念。

靠管理效率。做一杯饮品，需要几步？分别是哪几步？都写下来，让员工照着就能做，而不是靠老员工来教。这个步骤，能不能让机器代劳？能的话，哪儿有得卖？能流程化的东西，尽量流程化。能工具化的东西，也尽量工具化。

这就是规模和管理带来的成本优势。

比如，转换成本。

转换成本，包括了习惯和资产。

如果，你习惯了用苹果手机，突然让你转去用安卓手机，你会不会犹豫一下？

确实。有不少用户，最后真的会转用安卓手机。但是，“犹豫一下”，就足够挽回大量的用户了。

如果，你想要换一家健身房，但是，原本的健身房还能去三个月，你会立刻就办新卡吗？

我猜，大概率是不会的。只有三个月了，那得抓紧再去几次啊。

如果，你代表公司购置一批器材，但是，之前一直和你对接的销售离职了，你还愿意无条件地信任对方公司吗？

我想，也是不会的。那种强信任的关系，是需要时间，甚至事故来建立的。

这种程序性的转换成本、财务性的转换成本、强信任的转换成本，都可以是极高的壁垒。

再比如，网络效应。

网络效应，包括了用户和生态。

我要在A和B中间选一个APP。A有10万用户，B有1亿用户。

你会选谁？你可能会选B。因为你的朋友们大概率也在B上，互动起来方便。

因为你选了B，B就有了1亿+1个用户，更有网络价值了。

于是，新用户就更会选B。

这就是网络效应。

互联网创业，之所以能以疯狂的速度造富，就是因为其天然的网络效应。

无形资产，成本优势，转换成本，网络效应。

如果说，红利带来的竞争力，是在帮你打一场从0到1的攻城战的话，那么壁垒带来的核心竞争力，就是在帮你打一场保卫战。

攻坚战是一回事，保卫战是另一回事。

就像巴菲特经常在给投资者的信中强调的那样：

你们不要忘记，经营企业如同守城一样，应该先考虑挖一条深沟，以便将盗贼隔绝在城堡之外。

我们不一定要具备杀死恶龙的本领，只要躲开它远一点就可以做得很好了。

四、没有伞的孩子，就必须跑得比别人更卖力一些

无形资产，成本优势，转换成本，网络效应。

理解了。

可是，我有一句话，不知道当讲不当讲。

那个......研发专利，需要钱。触发规模效应，需要钱。提高转化成本，需要钱。触发网络效应，还是需要钱。

我啥都不缺，就是缺钱，怎么办？

还有一种方法，就一个字，跑。

马斯克就特别讨厌护城河理论。甚至，在2018年特斯拉第一季度的财报会上，马斯克还特地说：

它就像是一种久远的、退化的方式。

如果面对入侵者，你唯一能做的就是躲在护城河后面防御，那你觉得你能坚持多久？

马斯克喜欢的核心竞争力，就只有一种，那就是跑。

因为理论上，只要你一直跑，跑得足够快，别人就追不上你，摸不到你。摸不到你，还谈什么“我也能做”呢？

我不需要每次都考100分，我只需要在你考95分的时候，考出96分。

我不需要什么不可复制性，我只需要在你复制完1.0版本之前，就迭代出1.5，甚至2.0版本。

我再举个例子。

你可能知道，最近几年的国产运动品牌，都取得了不错的发展。比如李宁，比如安踏，比如361°。在今天，他们已经是在一定程度上不输洋牌的存在了。

但是，你可能不知道的是，今天的国产运动品牌，在“篮球鞋”这个品类里，“同质化”已经达到了一个非常夸张的程度。

有多夸张呢？鞋面，要用高强度的热压编织材料。侧面，要有防止运动侧翻的加固材料。外底，得是能保证抓地力的粘性橡胶材质。中底，要用上高密度的发泡材料，还得有碳纤维板或者抗扭片来做安全性的加强。

听不懂？听不懂没关系。你只需要知道，只要照着这条“公式”来做，那这款篮球鞋基本上就是不愁卖的。

不愁卖？那还得了？没错，于是几乎所有的国产运动品牌，都照着这个公式吭哧吭哧地做。

最后，所有的篮球鞋，都长成了一个样。这就是，高度的同质化。

那怎么办？

李宁的做法就是，跑。

你也用这个公式？那我就在配色、图案上领先你。你只有1条产品线？那我就做10条产品线。你才出到第2个迭代版本？我已经出到第三个了。

这其实就是在倒逼自己，建立起快速设计、快速迭代的能力。

所以，如果你今天试着去看一看李宁在“篮球鞋”，尤其是“专业篮球鞋”这个品类里的产品线，你会发现，和别人真的不是一个数量级的。

用设计，打“快”，一直跑。一直跑，差异化的优势就一直保持。到最后，就是比无可比。

比无可比，就会带来一个结果：我是在和你做同质化的东西，但我仍然稀缺。我稀缺，我就有定价权。

而对每一个普通人来说，也是同样的道理。

最重要的跃升方法，其实就是跑。

如果你的竞争对手，或者你努力的目标，他很优秀，那你唯一的办法就是，跑得更快一些，再快一些。

没有伞的孩子，就必须跑得比别人更卖力一些。

五、最后的话

以前，哪里都是红利，随便做点什么，都能赚钱。

现在，红利渐渐消失，需要更加努力，又累又苦，却越来越难。

往后，只有努力也不够了，我们要恶补核心竞争力了。

竞争的门槛越来越高，也越来越激烈，这就对我们提出了更高的要求，需要我们有更强的核心竞争力。

要么，在城墙外挖呀挖呀挖。要么，在道路上跑呀跑呀跑。

你永远赚不到，核心竞争力覆盖范围之外的钱。

未来的竞争，都是核心竞争力的竞争。未来的优势，也都是核心竞争力的优势。

祝你，拥有核心竞争力。