我从 Notion 上获得的几点启发

上周写过一篇 Notion 的故事，讲产品发展。其实创始人 Zhao 有关招聘和融资的理念，也格外值得一聊。

对比业内的常见操作，Notion 实在是个异类，“叛逆”得与众不同。

先来看看 PMF 之前的操作。

【资料图】

2015 年，Zhao 和 Simon 迁到生活成本更低的京都，用第一次创业时所剩不多的天使投资，从头开始构建新一代的 Notion。半年后，Notion 0.5 测试版上线 Product Hunt，晋升排行榜前三。基于 Block 的文档编辑器 MVP 实现。团队还是就他俩。

2016 年，Notion 1.0 正式发布，基于 Block 和 List 的文档协作工具 MVP 实现，可以一站式解决个人、团队在文档上的创作和协作需求，好评不断，获得年度 Product Hunt 最佳桌面端产品的提名。仍然只有两个人。

期间，2016 年 Zhao 从母亲那里借了 15 万美元推广 1.0 版本，2017 年又接收了一笔种子资金，以维持公司正常运转，毕竟他们还没盈利能力。

之后的 2018 年，Notion 2.0 发布。这时，Notion 已经生长成为一个基于 Block、List 和 Database 的团队协作产品，很快登上 Product Hunt 的月度第一，在技术人和早期生产力工具狂热用户中迅速流行起来。而后，Notion 发布了收费方案，公司正式有了盈利能力。

我查了下这个阶段他们的经营情况，第一，没有再获得新融资。第二，团队增加了一个人，他是之前 Zhao 做游戏时认识的，也是 Notion 早期的天使投资人之一，Akshay，现在 Notion 公司的 COO。

也就是说，从创业正式启动到现在完成 PMF，三年过去了，公司也只有这三个创始人：Zhao、Simon 和 Akshay。

活跃的社区氛围加上用户自主推广，Notion 的用户指数级增长，百万量级指日可待，这时候，团队招人了，但仍然不到 10 人。

同时，作为硅谷最炙手可热的明星之一，VC 趋之若鹜，去年想投资没通过的，今年刚发现好苗子想尽快上车的，发邮件、送礼物甚至上门拜访，但求一见。

然而，Zhao 都拒绝了，甚至，抹去了公司在 Google Map 上的地址，免得被过多干扰。

直到 2019 年，Notion 用户破百万，技术团队总共 4 个人，技术债出现，加载慢，使用体验变差。团队才谨慎地开始了 B 轮融资，拿到 1820 万美元，相比它的用户体量，并不多。

很多人难以理解 Notion 的做法，正值上升期，为啥不多融点钱，创业不就是为了拿到更多投资、更多员工、更高估值，上市敲钟吗？是不是不欢迎风投？

对于这样的质疑，Zhao 在采访中说了这样两句话。

一句有关招聘：

“雇佣尽可能少的人。如果你雇人，这几乎意味着你现在的团队做得不够好，无法完成任务。”

另一句有关资本：

“额外的资本如何帮助我们实现增长？增长关系到团队的质量，关系到我们的销售模式和渠道。更多的资本并不一定会让这些事情变得更好、更快。资本，不可避免会带来失控，我们需要的资本，是更多专注于产品的，而不是增加会议。”

这是他的理念，更是对创业、对产品的独特态度。

要知道，业内普遍的经营逻辑，总是靠加人和加钱的方式解决问题：团队先定一个激进的目标，拆解路径和所需资源、要做的事情，拆解完之后，发现想完成这些事，还需要招几个人。最后，逻辑变成了，想完成某个目标，必须加几个人。

但无论加人还是加钱，大部分时候，都没办法解决增长问题，只是被认为是可行的。

逻辑是，为了完成目标，势必需要做一系列的事情，而想做这些事，没有新路径、新能力，只能得出结论，现有人手不够，招聘便在情理之中。尴尬的是，人是补齐了，目标还是完成不了，人力成本倒是先上来了。最后公司不得不为盲目扩张买单。

你看，想要增长，曲曲折折，居然绕到了“加人”“加钱”上。其实，增长出现瓶颈，压根就不是简单的资源问题，是路径和能力的问题。

一个创业公司，初始的核心团队，应该有着能把事阶段性做成的核心能力，如果这些人都不能把事情做成，都不能把产品推进到 PMF 阶段，那加再多人、拿再多钱，也无济于事，反而会带来更多问题。

所以说，资源有限是好事。做工具产品，开始的时候可能并不需要那么多钱，也不需要那么多人。有限的资源，倒逼团队把注意力放在最重要的产品上。只有产品的核心逻辑对了，才谈得上扩张，才需要人和钱的资源。

之前看编剧芦苇聊电影，里面有一个很有意思的观点，和 Notion 的融资理念很类似：

“你有多少钱，给多少钱，办多少事。写戏要根据投资资金来写。根据资金的盘子，来做一个片子。知道分寸，什么可以写，什么不可以写。写了不能拍，等于白写。从写剧本的阶段，就控制住成本的实现。一个片子的场面有多大，其实在剧本阶段就已经完成了。”

Zhao 在人和钱上的克制和理智，成就了在产品上的专注，写就了 Notion 在 PMF 前的剧本。

更神的是，PMF 阶段之后，Notion 行事风格和之前截然不同。

2020 年 4 月，疫情突然爆发，用户数量一下子比去年翻了 4 倍，超出所有人预期。服务器频繁宕机，于是 Notion 迅速完成了 5000 万美元 B 轮融资。

花了 6 个月，专注加强 Notion 的基础设施和数据库，没有开发任何新功能，团队评价是“这可能是我们做出的最好的投资之一”。很有魄力。

这时候，也开始招人了，招了 7 名负责企业客户的销售，其余基本都是设计师和工程师，一共 42 人。估值升至 20 亿美元。

2021 年，Notion 继续融资，在 36 个小时内就拿到 2.75 亿美元的 C 轮融资，估值超百亿美元。

有人估计会认为这是经营理念的动摇，其实并不是，拿钱不是关键，有了钱选择做什么才是差别。

来看看 Notion 拿钱之后做的事情。

拿到融资后，Notion 补充了工程团队人数，并建立了覆盖全球 14 个国家的咨询顾问团队，帮企业级客户更快上手 Notion 来实现收入，员工数涨到 200 多人。但 200 人，相比他的估值来说，仍然是很小的团队。

2022 年，很多 SaaS 公司估值腰斩，大规模裁员不断，Notion 异常激进，开始按百亿美金估值原价出售股份，同时启动了全球广告宣传活动，“当每个人都在收缩的时候，我们该如何扩张？” 用户数破千万，而团队刚过三百人，同时，Notion 有不到 300 位社区宣传大使，和公司全职员工的数量大致相当。

你看，扩张的思路不可谓不清晰。

一方面坚定把产品的体验做好，甚至愿意花六个月专注做数据库；另一方面，坚定做好社区，以及有助于社区发展的产品功能，通过社区-个人-团队/企业的推广链，把 PLG 模式发扬光大，从中盈利。

社区一直是 Notion 的亮点，甚至带火了 PLG模式，以产品驱动增长。主要就是基于社区生态，C 端个人用户先免费使用，在社区里活跃使用、传播，实现在团队/企业内，从下而上，由个人用户驱动团队/企业采购 B 端产品，完成营收闭环。

PLG 这个盈利模式，很多人想模仿，撒大把的钱做社区，其实没模仿到精髓，产品才是核心，社区只是路径。

Notion 从起步时就直指团队市场。

0.5 版本的 Notion，是一款支持实时的、所有浏览器可用的、可多人同时编辑的文档编辑器，1.0 版本的 List 和类 Wiki 的文档组织结构，让团队使用体验上了一个台阶，2.0 版本的 Database 更是提供了团队必需的数据库能力。还有丰富的模板生态和灵活的 Page 能力，便于传播。

每个核心版本，Notion 都瞄准了团队的痛点。

后来有人问 Zhao 为什么改变了想法，开始融资，他说，“世界变化了，所以我们也要变化，我想给公司储备 10 年的资金，而且融资是稳定的信号，这对我们很重要。”

看似疯狂的融资背后，仍然是极为理智的思索。

有的创业公司，死于 PMF 跑不通，而更多的创业公司 PMF 跑通了，但死于钱太多，人太多，大量精力花在不重要的事情上，核心产品反而越做越差。而 Notion 这个异类，两个阶段都选择逆势而行，足够叛逆，反而足够成功，做到了百亿估值。真是令人唏嘘不已。

最后也总结一下，我个人从 Notion 上获得的启发：

1、如果你的创业项目是产品驱动的，那在初期一定不需要太多人。大家的精力都应该放在产品上。资源多不一定是好事。就像 Zhao 说的“美国最伟大的长篇小说之一《白鲸记》，也是由一个人独立写作完成的，让其他人协同创作，并不一定能产生更高质量的《白鲸记》，甚至不一定能使它更快地完成。”

2、一个创业公司，初始团队中应该有能把事做成的关键能力。如果核心团队不知道怎么干，只是想依靠从外面找个人来充当救世主的角色，几乎是在开玩笑。空降高管的失败之处就在这。

3、从一开始，就要思考公司的盈利路径，不要幻想靠投资输血。Zhao 从构建产品时就把收入大头押在了企业上，0.5 版本就有共享协作功能，2.0 上线后第一批瞄准的就是头部企业比如 Nike。

4、对于大部分创业公司而言，小而美是路径，而非目标。PMF 之前，小而美是为了控制成本，聚焦产品，是必要的。

5、PMF 之后，到底是追求小而美，还是大而美，就看创始人的想法。只是资源仍然要放在最关键的问题上。对 Notion 来说，最关键的是产品和社区。