来源：穆胜 时间：2023-06-29 16:16:31
在经济的低速增长期，我相信各位的企业多多少少都面临一定的挑战。在业务增长的压力之下，大家能够在组织上找根本原因，这种认知让人尊重。
(相关资料图)
组织问题有很多，本次，我们将重点针对激励进行探讨。我相信这个问题是当前各位都异常关注的。因为，无论是老板还是HR，都想要让公司的钱用来买业绩，让员工的心思用来做业绩，这显然属于激励机制的领域。如果我们能在这个领域有所突破，企业就有了“活下去”和“保增长”的底气，这种效果几乎是立竿见影的。这个时代，老板们已经没有太多耐心，他们需要立竿见影。
很多人在谈激励，但很少有能触及本质的观点。今天，我尝试用一个更宏观的视角来解读。
一、组织冲动，激励滞后？
众所周知，在商业环境急速变化的时代，企业需要更灵活的组织模式，但99%以上的企业采用的都是太多僵化的金字塔组织。于是，企业往往会策动一次又一次的组织变革。
每次变革时，企业都会喊出类似“以客户为中心”“敏捷”“端到端”之类的各种口号，无非是想让自己的资源能够更有效率地变成产品、服务或解决方案，实现“打粮食”的目的罢了。这些变革，绝大多数都是改变了组织结构，形式上无非是部门分拆、合并、权力下放、回收等，说白了就是改变责和权的分配。
我们收集了四家互联网一线企业在近十年的所有组织变革，这类企业面临的商业环境变化更加剧烈，他们的变革自然更加频繁，更具代表性。不难发现，他们的这些变革基本都是在上述套路框架里的责权拆解，但从整体来说，这些变革一次次地让他们变得更加扁平了。换句话说，从形式上看，这些企业的决策层级更简单，资源更接近用户了。
那么，这些变革达到预期了吗？并没有。我们看到的情况是，这些企业的大企业病反而越来越严重，效率反而越来越低了。数据不说谎，阿里巴巴的人效2016年开始急剧下跌，近两年才止住了颓势；腾讯和美团的人效则走势平缓，显然和其高速增长的业务并不匹配。但换个更严苛的视角，三个大厂的人效增长率都有所下降，仅近两年才略有反弹。
图1：阿里巴巴、腾讯、美团人效
资料来源：各企业历年财报、穆胜咨询
图2：阿里巴巴、腾讯、美团人效增长率
资料来源：各企业历年财报、穆胜咨询
这是怎么回事呢？按理说，组织结构的变化最能影响组织效率呀。各位不妨想想，如果一个企业的组织极度扁平，企业自然是希望更多人能靠近用户，能“打粮食”。换句话说，企业不再要求他们产出“专业价值”，而是要求他们产出“经营价值”。
但问题来了，如果员工被推到了业务一线，被要求“创业精神”“打粮食”，但获得的激励还是原来的那一套，他们会怎么想？懂的都懂。
我们不妨再回顾一下这四家互联网企业在这些年的薪酬或激励变革。很显然，相对于组织变革，这类变革太少了。唯一的几次变革也仅仅是一些常规项的调整，例如经营包干、绩效刻度等。一句话概括——组织变革猛如虎，激励机制原地杵。这种扭曲，就是组织变革收效甚微的原因。
有人会问了，互联网公司使用传统的激励机制虽然不见得出彩，但也不至于犯错，用得着大费周章地去变革吗？这里，我们给大家展示一组数据：
1. 根据穆胜咨询的泛行业研究，大部分大型企业可以削减20%的编制/人工成本而业绩不受影响；
2. 按照各企业基本认可的361或271的强制分布原则，10%的员工并没有产出有效业绩，反而会形成负面影响；
3. 根据JANE HARPER在2020年4月刊登在《The HR Digest》上的研究，员工划水时间占总工作时间的12.5%；
4. 根据Gallup survey披露，在职员工里有23%的员工处于职业倦怠期，其工作效率往往会下降13%；
5. 根据Scheherazade Daneshkhu 等人在《Financial Times》上发布的《The lean and mean approach of 3G Capital》一文，3G资本这样的投资机构，收购市值谷底的企业后，通常会以扁平化等名义裁员20%。
综合下来，企业有20%~55%的人工成本是浪费的，即使算下限，也是让人触目惊心的。如果其他成本费用与人工成本浪费程度相当，叠加到一起，就是企业巨大的负担。想想，当前经济寒冬下的老板们还坐得住吗？
二、激励问题，考核黑洞
我们依然以互联网公司为代表来分析现有企业的激励体系。这类企业里，员工的薪酬结构一般会有岗位工资、绩效工资、奖金、股权激励、福利这几个部分。这几个部分里，互联网公司都有一些创新，其他的企业一般也是沿着这种创新路径行动的。
一是岗位工资、绩效工资和奖金。之所以把这三类放到一起，是因为他们很大程度都是由员工的绩效表现决定的。岗位工资最初是由岗级决定，后续加薪就很大程度上是由绩效决定；而绩效工资和奖金自然是由绩效考核决定，当然也要考虑由岗级决定的工资基数。
在绩效考核上，现在最流行的一种创新就是用OKR来设置挑战性目标，而后根据目标设置和完成情况，由上级领导来确定员工绩效等级。有人说，OKR不是为了考核，但你无法回避的是，大量企业喜欢用OKR的形式来让员工承接各类任务，而这种任务的表现是考核的基础。
二是股权激励。一般是限制性股票或期权，如果一个企业有光明的前景，员工自然愿意放弃一部分现实收益，去搏一个未来。在过去的若干年时间里，互联网公司有这样光明的前景，以至于股权激励的平台可以容纳大量的员工，这种激励的作用自然非常显著，甚至可以造就短时间的群体疯狂。
三是福利。穆胜咨询把互联网公司超额发放的福利称为“福报模式”。这些公司的理念是，超额提供大量福利，如免费的宵夜、打车等，可以让员工更多的主动加班，他们认为这种支出是很划算的。简单说，他们用福利充当了激励，让员工把加班看作“福报”。你们可以看到，过去很多年互联网公司晚上经常是灯火通明，其实就是这个原因。
但是，上述激励体系显然有问题，而且问题是越来越大。
从福利上看，雨露均沾的模式本来就问题多多，划水混福利的大有人在，极大程度挫伤了投入工作的员工的积极性。况且，由于对经营有悲观预期，互联网公司已经开始大量减少福利。
从股权激励上看，过去的红利期过了，股权的丰厚收益可能已经是昨日黄花。股权激励不会消失，还会存在，但会变少，同样不会再雨露均沾。给谁呢？给最有价值的少数人，怎么找到他们？还得以绩效为标准。
从岗位工资、绩效工资和奖金这部分薪酬主体来看，依然需要绩效考核的精确化。过去SABCD大多都是B，5分大多都是3.5……这种状态必须要改变了。现实是，OKR只是一种主动式、粗颗粒、循环式的目标管理，并没有带来考核的创新，它所呈现的信息也并不足以让领导进行更加精确的绩效评价。
显然，除了福利之外，互联网公司的激励体系，高度依赖于绩效考核。但我们的数据显示，互联网公司的激励真实指数仅有6.59。而且，这个数据还是在今年的经济形势下“打急抓”找回来的，而在过去两年，互联网公司的表现可都要低于泛行业全样本。说白了，100分的满分里，也就5分左右的浮动空间，60分塌不下去，70分拔不上来，大家都是3.5。
图3：全样本和互联网属性企业的激励真实指数图
资料来源：穆胜咨询2020-2022《人力资源效能研究报告》
注：互联网属性企业为选择信息传输、计算机服务和软件业，或选择其他行业且明确说明与互联网相关的企业样本。
传统绩效考核的问题很多，指标设计、目标设置、数据收集、结果应用……问题多多，这里我就不再赘述了。更重要的问题是，无论是OKR还是KPI，反映的都是员工的“专业价值”，也就是在岗位上工作的表现，而没有呈现出他们的“经营价值”，也就是为公司“打粮食”的结果。
于是，企业投入大量预算，买回来的，只是大量员工在专业岗位上的“动作”。员工认为合理，但老板认为不合理，他们需要更加一针见血的激励机制，他们需要量化员工的经营价值。
三、经营价值，如何创造？
谈到经营价值，谈到“打粮食”，很多企业会认为是前台销售部门的事。于是，他们开始为销售部门设置类似包销提成制的激励制度，认为重赏之下必有勇夫。但他们没有考虑过的是，这种制度并没有技术难度，如何能够确保企业在竞争中脱颖而出？他们更没有考虑过的是，难道业绩都是销售做出来的吗？
有些企业的思考更进一步，他们模仿华为，建立了类似的前台铁三角。想象中，把客户关系、解决方案和交付三个角色放到一起，就能更快地拿下客户，搞定市场。
但现实问题有两个：
一是这三个角色组成的团队的确比单个销售好用，但并不能闭环业务，他们还需要中后台的支持。有的企业实施了CC3的模式，前台铁三角反而被孤立了，大家觉得凭什么大家都做事，就他们三个分钱？
二是这三个角色组成的团队，激励机制设计更加复杂。举例来说，某个项目是“深关系”的，客户关系的角色就应该多分，而另外一个项目是“强技术”的，解决方案的角色就应该多分。但这种动态分边在技术层面要求太高了，企业一般用三三制，也就是三等分来替代。他们认为，这个项目少分了，下个项目多分点就行，员工应该长期主义，不要计较短期得失。这样的想法显然很幼稚，把人性想得太光明了。
这两个难题都是激励机制的问题，没有突破这层关隘，导致这种模式很难成立。这几年，我们碰到的类似案例，起码有几十个了。
我们需要明确的是，经营价值的创造来自于前中后台的协作：
前台的产品、服务或解决方案，来自于中台的弹药输送；而中台的弹药库之所以存在，又来自于后台的资源补给。整个企业的前中后台就是由若干“管道”形成的“管网系统”，资源输送的效率取决于这个系统的先进程度。那么，谁来设计这些“管网系统”呢？后台设计公司的人财法等底层规则，中台设计更具体的采购、生产、供应链等应用规则。
我相信上述的逻辑没有人会否认，但问题在于，不同的人有不同的思考角度：
一种是金字塔思维，这类企业习惯“后台→中台→前台”的思考路径。他们先让后台制定规则，而后再把剩余的权力空间给中台，最后再留一点点的权力空间给前台。说极端点，每个企业的中后台都喜欢建“强总部”，最好让政策都“一刀切”。这种企业里，前中后台思考的原点不是创造经营价值，而是创造所谓的“专业价值”。规则都定得对自己有利，再谈专业价值，就相当于自己给自己出题，完美！由于“专业价值”很难客观量化，于是，讨好领导就成为了最优策略选择。大多企业的人力资源部，其实就是这种状态，远离业务，挥舞模型，不接地气。
这里，我有个印象深刻的事可以和大家分享。我们在辅导一家百亿级企业的子公司时，子公司总经理向我抱怨总部不了解一线情况，不给授权，不放资源，自己眼见市场有大量的机会，却无从下手。当我问他：“您给自己的下属BU是如何授权、给资源的？”他连忙摇头摆手：“不行不行，他们这批人在能力上还不成熟，职业素养方面也要再经历考验，不能随便把权力和资源放给他们，会乱套的。”我笑了：“有没有一种可能，您上面的集团总部也是这样想的？”
朋友们，这就是现实，所有人天然都是双标的。金字塔组织没有一个客观的标准，于是，所有人都会选择对自己最有力的解释。他不想放权，于是，他会找出不放权的一万个理由。
另一种是平台型思维，这类企业习惯“前台→中台→后台”的思考路径。他们以用户为中心，用户的需求会调动前台，而前台会调动中台，中台又会调动后台。说极端点，这类企业里的一切活动都围绕“打粮食”，所有的规则都有弹性，尽量为“打粮食”创造条件。这种企业里，前中后台思考的原点一定是“经营价值”，他们知道，无法创造经营结果的专业价值毫无意义。“经营价值”天然有客观的标尺，于是，大家不再眼睛盯着领导，屁股对着用户，而是反过来了。
四、经营价值，如何衡量？
如果我们明确了经营价值是如何创造的，那我们就应该明白，只有平台型组织才具有衡量经营价值的基础。还是以人力资源部门来举个例子吧，如果我们在一个传统的金字塔组织里，强调要以HR赋能一线的效果来考核他们，你们猜猜谁赞成，谁反对？
只有在平台型组织里，中后台的权力拥有者们，才会愿意以BP的形式进入前台，组成团队，一起“打粮食”。我们管这种临时的组合叫做“经营单元”，他们规模不大，但却包括各类角色，形成了经营的闭环，能够在公司内调动相当强大的火力。经营单元基本能为“打粮食”的结果负80%左右的责任，他们的经营价值很好衡量。
剩下的问题又来了，我们不可能让所有的中后台都进入前台，那剩下的中后台员工应该如何考核经营价值呢？
第一个部分，派出的BP会分到自己的激励，这个激励的多少，实际上就代表了他的中后台部门的赋能效果，这个毫无疑问。
第二个部分，中后台也会有自己的专业产出，研发有研发的产出，采购有采购的产出，这些产出都是公司投入人财两类资源才能获得的。这类部门的使命是，用更低的投入，转化更高的产出，让公司的资源尽可能多地转化为前台打仗用的弹药。我要强调的是，绝对不能只考核他们的产出，因为这会导致他们向公司要更多的资源，助长“讲故事骗资源”的风气，滋生大量用大资源换大业绩的“伪英雄”。从经营价值的角度，研发部门就是一个研发公司，采购部门就是一个采购公司，他们应该被考核效能，具体来说就是人效和财效。
第三个部分，是一些基础性工作，例如推动数字化建设等，很难评价其经营业绩，只能由公司预估经营价值，依靠战略拨备金来解决了。
上面三类经营价值的计量方式只是举例，我们还有其他一些技术手段来解决这个问题。另外，上面三类经营价值计量出来后，如何汇总？仅仅是加权吗？那你就把这个问题想得简单了。如果这个问题真这么简单，各位也不会如此关注激励的话题了。
事实上，前台经营单元的经营价值，是评价中后台经营价值的基础，他们的经营价值之间一定有勾稽关系。而中后台的几类经营价值，相互之间也有勾稽关系。如果大家都主张经营价值，最后企业要释放的激励多到成本费用无法覆盖，那就搞笑了。
